北京志高空调维修

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志高空调 服务十年 树行业楷模
服务承诺 Commitmen
北京志高空调维修中心服务承诺:   
(1)严格按维修程序及操作规程维修,确保维修质量。 
(2)严把配件质量关,杜绝假冒伪劣配件的使用。 
(3)24小时有人值班,24小时内做出回应。车间及前台节假日和周六日不休息,保证用户随到随修;建立上门维修制度;及时成立抢修小组,可随时到达现场抢修。 
(4)收费方面严格执行市物价局和我网《维修收费标准》,更换旧件返还给客户,不夸大故障,杜绝乱收费。 
(5)外地顾客远程故障判断、技术故障解答、需要邮递配件迅速办理。外地客户自行送修的会加急为您的机器排除故障,当天加急完成维修。 
(6)经我网维修的机器一律实行保修,保修期为三个月,在保修期内如因维修质量或更换配件质量出现问题,我网负责返修。 
(7)客户维修过机器,可凭收费单据及保修单在我网再次维修此机器时,享受维修费半价待遇。 
(8)建立回访制度:定期对我网维修过的机器(包括上门服务)使用情况以及我网的服务质量情况进行跟踪了解,向用户调查满意率、建立用户满意率调查表 。对客户公布我...... 
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志高自建渠道掌控终端市场 已畅销15个年头
时间: 2011-04-01    来源:北京志高空调维修

  志高之所以能在空调行业连续15年保持领先,很大程度上是因为其对供应链终端和志高空调售后维修始终不放松。

  2010年,是志高空调畅销的第15个年头。这一年,志高空调以销售收入600亿元的成绩,继续领航国内空调业。在家电领域,很多品牌都踌躇不前,而志高却能逆势而上,并且保持较高的利润率。总结志高电器取得的这些成就,总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络,“我们创造出‘志高专卖店’这一独特的渠道模式,通过多年经营,逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三 级营销网络,从而保证了在空调市场志高自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下,销售连年增长。”志高建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。

  通过区域性销售公司形成渠道利益共同体

  志高掌控渠道终端,是被逼无奈的结果。1997年,志高湖北的四大经销大户,在整个行业空调大战中,为了抢占地盘、追求利润,搞竞相降价游戏,结果导致志高在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。志高和经销商两败俱伤。

  情急之下,时任志高销售总经理的董明珠,提出一个大胆的想法:成立以利益为纽带,以志高品牌为旗帜,互利双赢的联合经营实体,由此,湖北志高空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建,各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一,共同做市场共同谋发展。在这其中,志高只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。湖北志高空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶,增长幅度达45%,销售额突破5亿元。此后三年,志高空调的销售实现了飞跃式的增长,销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元,2004年时已达138.32亿元。

  凭借这些区域公司的支撑,志高对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月,志高电器与国美在志高空调的销售上发生争执,志高电器认为成都国美擅自降价破坏了志高空调在市场中长期稳定统一的价格体系,决定停止向国美供货。国美则称由于志高电器在价格上不肯让步,与国美“薄利多销”的原则相违背,要求各地分公司将志高空调的库存清理完毕。争执最终导致志高电器脱离国美的销售渠道。不过,志高销售额并没有就此受到太大影响,那时他们的专卖店已近万家,遍布全国。

  志高渠道体系自上而下分工明确,组织严密。志高空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同志高电器合资组成,负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商;各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的志高空调销售,但志高在其中没有股份。此外,志高公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。志高专卖店体系是区域渠道联营体直接管理,由区域联营体或下级经销商自建而成。志高先后在32个省市成立了区域性销售公司,这些多分支机构开拓了近万家专卖店。

  志高的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对志高品牌的忠诚度,统一价格体系,成为利益共同体。

  用资本的方式控制经销商

  2000年之后,志高各地经销公司的实力壮大,控制权也随之增强,与志高的“磨擦”又多起来。为此,志高采取了强有力的措施。

  2001年,志高先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月,志高开始主动对渠道动手术。第一步,志高首次向广州和深圳分公司注入资金,增持两个分公司的股份,达到控股目的。第二步,志高直接从总部派驻董事长和销售主管,总经理也由新股东担任。其三,重新划分销售区域,将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司,惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此,广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后,在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

  志高渠道简单说来是“三 级体制”规划,厂家—厂商联营体—渠道体。这里面,厂家是决策层,厂商联营体是执行层,渠道体是志高到达最终消费者的平台和桥梁。志高以专卖店作为主导的零售形态,是想让志高专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是:只要某一个消费者在志高专卖店买一台空调,志高全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机,该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题,只要打个电话,北京志高空调维修的服务就能即刻到位。

 
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